Tuyển dụng bằng lòng tin

Nhóm nghiên cứu cũ của tôi ở Sandia National Labs có khoảng 60 thành viên và được khởi xướng bởi hai tiến sĩ: họ tình cờ biết nhau (một người có ý tưởng và một người có phòng thí nghiệm) rồi cùng bàn bạc, lên kế hoạch, viết đề xuất, xin tài trợ. Dựa trên các CV nộp đến, trưởng nhóm sẽ gọi điện cho các ứng cử viên để hẹn phỏng vấn. Quy trình phỏng vấn trực tiếp sẽ kéo dài hai ngày bao gồm: thuyết trình 90 phút trước hội đồng tuyển dụng và trả lời các câu hỏi; thăm cơ sở vật chất và phòng thí nghiệm; trao đổi và trò chuyện với mọi người trong nhóm. Tất cả các hoạt động này đều được sắp xếp thành một thời khóa biểu sít sao, chi tiết đến lịch ăn trưa và ăn tối.

Mặc dù nhóm thực hiện dự án chấm lượng tử silicon cho máy tính lượng tử nhưng các thành viên trong nhóm xuất thân từ nhiều ngành rất đa dạng, từ khoa học máy tính, điện – điện tử đến khoa học vật liệu. Việc phỏng vấn những ứng cử viên có “lý lịch” không mấy liên quan đến dự án vì thế diễn ra khá thường xuyên (mà tôi là một ví dụ). Trong ba năm làm việc ở đây, vừa là người được phỏng vấn nhưng đồng thời cũng tham gia phỏng vấn tuyển dụng nhiều người khác, tôi nhận thấy, mặc dù kinh nghiệm và thâm niên nghiên cứu là một trong những yếu tố đánh giá nhưng chưa bao giờ là tiêu chí quan trọng nhất để tuyển dụng một ứng cử viên hay để giao việc cho họ bởi xét cho cùng, chúng tôi không tìm người kinh nghiệm nhất mà tìm người có khả năng và phù hợp nhất với nhóm.

Câu hỏi mà chúng tôi thường xuyên đặt ra cho các ứng cử viên là: “Trong quá trình thực hiện công trình này, khó khăn của anh là gì và anh giải quyết nó như thế nào?” Thông thường, không mấy ai theo đuổi đích xác một hướng nghiên cứu suốt cả sự nghiệp mà sau khoảng 10 năm, lại có những chuyển hướng và mở rộng… Chính vì thế mà khả năng nghiên cứu của họ, hay chính xác hơn là kĩ năng tự đặt ra và giải quyết vấn đề, đôi khi quan trọng hơn số năm thực hiện một hướng nghiên cứu.

Trong công việc nghiên cứu ở Việt Nam, có lẽ là do nguồn tài trợ eo hẹp nên người ta không mấy quan tâm đến kỹ năng mềm của một cán bộ nghiên cứu trong khi đây là một yếu tố để đánh giá tiềm năng của họ. Chẳng hạn như kĩ năng thuyết trình, trên thực tế, có vai trò rất quan trọng trong công việc của một nhà nghiên cứu: Anh phải học cách diễn đạt cho các đồng nghiệp, các nhà đầu tư, doanh nghiệp, cơ quan đánh giá về những gì mình đang thực hiện; học cách thuyết phục trưởng nhóm để thực hiện đề tài mà mình mong muốn bởi nếu không, làm sao anh có thể đi hội nghị, hội thảo thường xuyên và xin tài trợ để thành lập nhóm nghiên cứu?

Bên cạnh đó, trong một nhóm nghiên cứu vài chục người, chúng tôi còn quan tâm đến những kĩ năng khác, chẳng hạn như mức độ thích nghi, niềm đam mê trong công việc, khả năng làm việc nhóm, khả năng tập trung, khả năng làm việc độc lập… Để một nhóm nghiên cứu hoạt động trơn tru và linh hoạt, mỗi cá nhân không chỉ biết tự đặt ra vấn đề mà còn phải học cách hợp tác, trao đổi với các đội trong nhóm đến từ chuyên môn khác nhau để giải quyết chúng.

Sau khi được nhận vào nhóm nghiên cứu, nhận thức được những nhiệm vụ mà nhóm đang thực hiện, ứng cử viên sẽ hoàn toàn được chủ động lựa chọn công việc cho mình và đội ngũ mà mình muốn tham gia cùng. Nếu sau này có những kết quả hứa hẹn, một cá nhân còn có thể thuyết phục những người khác và tạo ra một nhóm nghiên cứu với hướng đi mới. Như vậy, nhóm nghiên cứu không chỉ trao cơ hội cho mọi người mà họ cũng tạo cơ hội phát triển cho chính họ. 

Làm sao để tạo lòng tin?

Cách thức tuyển dụng như trên không nằm ở hình thức mà nó bắt nguồn từ nguyên nhân sâu xa hơn nằm ở văn hóa, tác phong làm việc và phương thức đào tạo. Trước hết, sự tồn tại và phát triển của mỗi nhóm nghiên cứu phụ thuộc vào năng lực của mỗi thành viên nên họ có nhu cầu tuyển dụng thực sự và cần một cơ chế tuyển dụng thiết thực để tuyển được người đủ khả năng giải quyết những vấn đề họ đang gặp phải.

Bên cạnh đó, môi trường làm việc và hướng phát triển của các tổ chức nghiên cứu ở đây khuyến khích việc hợp tác và tạo nhóm nghiên cứu. Với văn hóa “chào đón” người mới, mỗi cá nhân dù mới đến làm việc tại phòng thí nghiệm cũng đều được hướng dẫn nhiệt tình và có thể làm việc với những đội nhóm khác chuyên môn một cách dễ dàng. Mặt khác, để hình thành các nhóm nghiên cứu mới, cần sự “hội tụ” của những người cùng mối quan tâm, mà điều này được tạo ra nhờ sự định hướng phát triển nhất quán của các nhóm, tổ chức nghiên cứu (do họ chỉ tuyển những người có hướng nghiên cứu liên quan tới một bài toán lớn). Bên cạnh đó, mỗi cá nhân muốn tạo nhóm không khó để tìm được những người cùng “chí hướng” khi lý lịch và kết quả nghiên cứu của mỗi người đều được công khai trên mạng. Ngoài ra, cơ chế xin tài trợ từ các quỹ nghiên cứu khá mở, tạo ra nhiều cơ hội cho các nhóm nghiên cứu trẻ do họ xét chọn đề tài không hoàn toàn phụ thuộc vào thâm niên hay kinh nghiệm nghiên cứu của mỗi người mà còn cả sự linh hoạt trong việc chuyển hướng nghiên cứu, khả năng thuyết phục và tính hấp dẫn của đề tài. Thực tế cho thấy, nhiều giáo sư sau khi đoạt giải Nobel vẫn thất bại trong việc xin tài trợ nghiên cứu trong khi những nhân tố mới nổi lại thành công.

Sự chủ động tự xác lập và giải quyết vấn đề của mỗi cá nhân thực ra không phải chờ đến sau tốt nghiệp tiến sĩ mới được hình thành mà đã được rèn luyện từ trước đó. Trong quá trình học tiến sĩ, mỗi người đều phải tập thuyết trình, báo cáo, đi hội nghị, hội thảo, làm việc với một vài nhóm nghiên cứu khác nhau, hướng dẫn sinh viên và nghiên cứu sinh…

Khi hoàn thành việc học này, mỗi nghiên cứu viên đều có khả năng đứng độc lập, thậm chí còn phải tạo được công ăn việc làm cho người khác (bằng cách chủ động xin tài trợ dự án), tự lập phòng thí nghiệm riêng. Đó là điều mà giáo dục sau đại học Mỹ khuyến khích vì mục tiêu của họ là đào tạo được thế hệ kế cận có thể cạnh tranh với họ thay vì sản xuất ra những “học trò” “gọi dạ bảo vâng”.

Một điều quan trọng khác là cơ chế tuyển dụng phải đi kèm với cơ chế đánh giá và đào thải. Chừng nào còn có thang đánh giá công bằng, có cạnh tranh và còn có nguy cơ bị đào thải thì tâm lý của con người sẽ luôn cố gắng và làm tốt hơn nữa.